Zukunft führen heisst, Widersprüche auszuhalten

Was braucht es, um ein Unternehmen in die Zukunft zu führen? Eine klare Vision? Innovationskraft? Effizienz? Mut? Am Swiss Forum Agro.Food. in der Festhalle der Bernexpo zeigte sich: Es braucht von allem etwas – vor allem aber die Fähigkeit, Widersprüche auszuhalten. Zwischen Tradition und Veränderung. Zwischen Produktivität und Nachhaltigkeit. Zwischen Schweizer Verwurzelung und internationalem Wachstum. Zwischen technologischem Fortschritt und menschlicher Führung.

Die Rednerinnen und Redner kamen aus sehr unterschiedlichen Unternehmen: Lidl Schweiz, Ricola Schweiz, Syngenta, Chocolat Camille Bloch, Zweifel Chips & Snacks und Migrolino. Ihre Märkte, Produkte und Herausforderungen unterscheiden sich stark. Und doch zog sich ein gemeinsamer roter Faden durch den Anlass: Zukunft entsteht dort, wo Unternehmen nicht einfach auf Trends reagieren, sondern ihre eigene Rolle im Wandel neu definieren.

Nähe zum Markt als Führungsprinzip

Nicholas Pennanen, noch CEO von Lidl Schweiz, zeigte dies am Beispiel eines Unternehmens, das sich in der Schweiz stark gewandelt hat. Lidl sei heute «nicht mehr Hard Discounter, sondern Smart Discounter», sagte Nicholas Pennanen. Gemeint ist damit nicht nur ein grösseres Sortiment oder ein anderes Einkaufserlebnis, sondern ein grundsätzlicher Perspektivenwechsel: Das Unternehmen passt sich stärker an die Schweiz an.

Ein Beispiel dafür ist das Punktesammeln in der Lidl-App. Weil Schweizer Kundinnen und Kunden gerne Punkte sammeln, habe Lidl Schweiz diese Funktion intern angestossen und damit offenbar einen Nerv getroffen. Nach dem Start in der Schweiz sei das Punktesystem inzwischen in mehreren weiteren Ländern eingeführt worden. Aus der Anpassung an den lokalen Markt wurde damit ein Impuls für die internationale Organisation.

Diese Nähe zum Markt ist für Nicholas Pennanen auch eine Führungsfrage. Die rückwärtigen Bereiche nennt Lidl intern nicht «Zentrale» oder «Headquarters», sondern «Dienstleistungen». Das sei mehr als ein Begriff, erklärte Nicholas Pennanen sinngemäss: Die Aufgabe dieser Bereiche sei es, der Fläche den Rücken freizuhalten, Probleme zu lösen und Effizienz zu schaffen, damit die Mitarbeitenden in den Filialen «glänzen» könnten. Führung bedeutet hier also nicht, von oben zu steuern, sondern Strukturen so zu gestalten, dass andere besser arbeiten können.

Technologie spielt dabei eine wichtige Rolle. Nicholas Pennanen verwies etwa auf automatisierte Bestellprozesse, Selfscanning und KI-unterstützte Systeme. Diese sollen nicht einfach Personal ersetzen, sondern Komplexität beherrschbar machen.

Tradition braucht Bewegung

Auch Daniela Ruoss, CEO von Ricola Schweiz, sprach über ein Unternehmen, das tief in der Schweizer Wahrnehmung verankert ist und sich gerade deshalb bewegen muss. Ricola sei ein Stück Schweizer Kulturgut, sagte Daniela Ruoss. Das mache Wandel nicht überflüssig, sondern im Gegenteil besonders anspruchsvoll: Bewährtes müsse mitgenommen, Neues aber trotzdem mutig entwickelt werden.

Für Ricola ist die Schweiz dabei mehr als der Heimmarkt. «Ricola in der Schweiz ist das Schaufenster für unsere ganze Organisation», sagte Daniela Ruoss. Die Schweizer Organisation soll zeigen, wie sich eine traditionsreiche Marke weiterentwickeln kann – etwa mit neuen Produkten, neuen Partnerschaften und einer stärkeren Öffnung nach aussen.

Der stagnierende Bonbonkonsum zwingt Ricola dazu, über klassische Anwendungsgelegenheiten hinauszudenken. Produkte wie Drink Cubes oder neue Geschmacksrichtungen sollen zusätzliche Konsummomente schaffen. Daniela Ruoss beschrieb diesen Prozess nicht als Abkehr von der Marke, sondern als Weiterentwicklung ihrer Bedeutung: Ricola soll nicht nur dann präsent sein, wenn jemand ein Kratzen im Hals verspürt, sondern stärker auch als Begleiterin im Alltag.

Dabei geht es auch um Kultur. Daniela Ruoss betonte die Bedeutung von Führung auf Augenhöhe und das Verbinden verschiedener Generationen. In der internationalen Geschäftsleitung arbeiteten weiterhin Babyboomer, in der Organisation gebe es aber viele Menschen der Generation Z. Führung müsse deshalb stärker darauf achten, was Menschen in unterschiedlichen Lebensphasen und mit unterschiedlichen Erwartungen brauchen.

Produktivität und Nachhaltigkeit zusammendenken

Petra Laux, Chief Sustainability Officer der Syngenta Group, brachte eine andere Perspektive in die Diskussion ein. Ihr Ausgangspunkt: Die Landwirtschaft steht weltweit vor der Herausforderung, mehr Lebensmittel bereitzustellen und gleichzeitig Umweltwirkungen zu senken. Petra Laux fasste diesen Anspruch mit der Formel «higher yields, lower impact» zusammen.

Für Syngenta bedeutet Zukunftsgestaltung deshalb, Produktivität und ökologische Wirkung nicht gegeneinander auszuspielen. «Wir müssen die Produktivität erhöhen, aber den Einfluss der Landwirtschaft zurücknehmen», sagte Petra Laux sinngemäss. Möglich sei das aus ihrer Sicht über Forschung, neue Technologien, verbesserte Pflanzenschutzmittel, Biostimulanzien und digitale Anwendungen.

Damit sprach Petra Laux ein Spannungsfeld an, das auch die Schweizer Landwirtschaft stark beschäftigt: Wie lässt sich die Produktion sichern, ohne Biodiversität, Boden, Wasser und Klima zusätzlich zu belasten? Sie argumentierte, dass eine Extensivierung allein global nicht ausreiche. Wenn mehr Fläche für Naturschutz gesichert werden solle, müsse die Landwirtschaft auf den bestehenden Flächen produktiv bleiben. Gleichzeitig könne auch auf Betrieben selbst Biodiversität gefördert werden, etwa mit Blühstreifen, Feldrändern und vernetzten Lebensräumen.

Nachhaltigkeit sei für Unternehmen kein Thema, das man je nach Stimmungslage ein- und ausschalten könne, betonte Petra Laux. Strategien wie Climate Transition Plans müssten langfristig verfolgt werden. Ökologische Verbesserungen seien nicht nur eine gesellschaftliche Erwartung, sondern auch mit Risiken, Kosten, Effizienz und Kundennutzen verbunden. Syngenta sei dann erfolgreich, wenn das Unternehmen Probleme der Landwirtinnen und Landwirte löse und diese Probleme seien zunehmend mit ökologischen Fragen verknüpft.

Mehr Verantwortung statt Bottleneck

Eine weitere Erkenntnis des Forums: Zukunftsfähige Führung bedeutet, Verantwortung breiter zu verteilen. Christoph Zweifel, CEO von Zweifel Chips & Snacks, beschrieb, wie sich die Kultur im Familienunternehmen verändert habe. Früher seien Entscheidungen stärker auf höhere Führungsstufen konzentriert gewesen. Heute gehe es darum, auch auf anderen Ebenen Entscheidungsspielräume zu schaffen. Nicht alles solle über den «Bottleneck» der obersten Führung laufen. Das mache ein Unternehmen schneller – gerade in einem Umfeld, das sich rasch verändert.

Daniel Bloch, CEO von Chocolat Camille Bloch, griff denselben Gedanken aus einer anderen Perspektive auf. Er schilderte, wie wichtig eine Kultur des Widerspruchs sei. Wenn sich Menschen nicht frei äussern könnten, werde ein Unternehmen ärmer an Ideen. Widerspruch, Meinungsverschiedenheiten und Dialog seien nicht Störfaktoren, sondern Quellen von Dynamik und Kreativität.

Auch im Umgang mit jüngeren Mitarbeitenden zeigten sich Daniel Bloch und Christoph Zweifel offen. Junge Menschen hätten andere Ansprüche, wollten schneller vorwärtskommen und mehr Zukunft sehen. Das sei keine Gefahr, sondern eine Chance. Entscheidend sei, ihnen Entwicklungsmöglichkeiten und Verantwortung zu geben.

Der Blick in die Zukunft blieb bei beiden Unternehmen zugleich eng mit dem Kerngeschäft verbunden. Zweifel verteidigte den Genuss als Kern des Snackgeschäfts. Gesundheitstrends seien wichtig und führten zu neuen Produkten, doch Snacking bleibe für viele Menschen ein Moment des Teilens, der Belohnung und des Alltagsgenusses. Und auch für Daniel Bloch und Chocolat Camille Bloch bleibt Genuss in Zukunft ein zentraler Treiber: «Man stelle sich vor, es wäre keine Sünde mehr, Schokolade zu essen, dann würde man auf andere Sünden ausweichen – also esst lieber Schokolade.»

Konzentration auf das Wesentliche

Lorence Weiss, CEO von Migrolino, brachte eine pragmatische Detailhandelsperspektive ein. Für ihn beginnt Führung mit Klarheit. Unternehmen überforderten ihre Mitarbeitenden oft mit zu vielen Erwartungen: Vision, Mission, Strategie, Führungsgrundsätze – am Ende bleibe zu wenig hängen. Migrolino habe sich deshalb entschieden, die Komplexität zu reduzieren und sich auf wenige zentrale Leitlinien zu konzentrieren.

Auch beim Geschäftsmodell zeigte Lorence Weiss, wie Zukunftsgestaltung über Verantwortung funktioniert: Mit dem Franchise-Modell gebe Migrolino zwar einen Teil der Kontrolle ab, bringe aber Unternehmertum, Engagement und Nähe in die einzelnen Shops. Franchise-Partnerinnen und -Partner seien Menschen, die etwas erreichen und Verantwortung übernehmen wollten. Gleichzeitig müsse das Unternehmen sie unterstützen – etwa bei Rekrutierung, Ausbildung und der Entwicklung junger Führungskräfte.

Beim Blick auf den Convenience-Markt zeigte Lorence Weiss, wie schnell sich Konsumgewohnheiten verändern. Kleine Shops und schnelle Einkäufe hätten weiterhin Bedeutung, doch Quick-Commerce und Heimlieferung würden wichtiger. Die nächste Generation werde nicht zwingend mit demselben Format alt, mit dem sie heute einkaufe. Für Unternehmen heisst das: Sie müssen ihre Formate laufend überprüfen, ohne ihre Positionierung zu verlieren.

Gleichzeitig warnte Lorence Weiss vor einer zu einfachen Antwort auf wirtschaftlichen Druck. Höhere Preise seien nicht automatisch die Lösung. Wenn das Preis-Leistungs-Verhältnis nicht stimme, leide die Frequenz. Gerade im Convenience-Geschäft sei spürbar, dass das Geld bei den Konsumentinnen und Konsumenten nicht mehr so locker sitze.

Zukunftsgestaltung ist Beziehungsarbeit

Was bleibt also vom Swiss Forum Agro.Food.? Sicher die Erkenntnis, dass Zukunftsgestaltung nicht in einem einzelnen Schlagwort aufgeht. Digitalisierung allein reicht nicht. Nachhaltigkeit allein reicht nicht. Tradition allein reicht nicht. Wachstum allein reicht ebenfalls nicht.

Die Beispiele aus den Unternehmen zeigten vielmehr: Führung wird anspruchsvoller, weil sie immer mehr Spannungsfelder gleichzeitig bearbeiten muss. Lidl will Effizienz und Swissness verbinden. Ricola will Kulturgut bleiben und neue Konsummomente erschliessen. Syngenta will Produktivität und geringere Umweltwirkung zusammendenken. Familienunternehmen wie Camille Bloch und Zweifel wollen ihre Herkunft bewahren und zugleich mehr Widerspruch, Tempo und Verantwortung zulassen. Migrolino will Convenience weiterentwickeln, ohne die Kaufkraft und die Realität der Standorte aus dem Blick zu verlieren.

Gerade für die Land- und Ernährungswirtschaft ist das zentral. Sie steht unter besonderem Druck: Klimawandel, veränderte Konsumgewohnheiten, steigende Erwartungen an Nachhaltigkeit, Fachkräftemangel, Kostendruck und internationale Märkte wirken gleichzeitig. Wer in diesem Umfeld führen will, braucht mehr als eine Strategie auf Papier. Es braucht Nähe zu den Menschen – zu Kundinnen und Kunden, Mitarbeitenden, Produzentinnen und Produzenten und Partnern entlang der Wertschöpfungskette.